In relazione all’uscita del libro “PotenzaEuropa”, edito da Passaggio al Bosco , dedicato agli Atti del Convegno di KulturaEuropa del 22 Febbraio 2025, vogliamo presentare un contributo di Daniel Casarin che  di quel Convegno è complemento e  nel contempo parte integrante.  Cogliamo anche l’occasione per ringraziarlo per la sua fattiva collaborazione al nostro “laboratorio di idee”.

Partecipazione e ceti sociali di riferimento

Daniel Casarin

A occhi bendati

L’attuale contesto economico e aziendale può essere facilmente rappresentato da un vortice d’instabilità che molti macroeconomisti definiscono perma-crisi, una condizione di crisi permanente in cui emergenze multiple si susseguono e si sovrappongono senza soluzione di continuità.

La crescita demografica da tempo va verso un rallentamento strutturale. I trend indicano un declino irreversibile della popolazione attiva. L’innovazione tecnologica senza alcuna governance per noi non compenserà alcun calo della forza lavoro. Entro il 2040 la crescita del PIL scenderà sotto il 2% annuo. Il contributo della forza lavoro alla crescita mondiale si esaurirà attorno al 2030, prima nelle economie avanzate, poi in quelle emergenti. Il risultato sarà una contrazione del PIL globale di 0,5 punti percentuali l’anno. L’invecchiamento della popolazione non sarà però solo una questione numerica; impatterà su produttività, investimenti e domanda aggregata. Un mondo con meno lavoratori e più pensionati sposta il peso economico su sistemi di welfare sempre più fragili. Il rallentamento è inevitabile. È stato ripetuto in numerose sedi: l’invecchiamento della forza lavoro è un freno strutturale alla crescita economica. Il suo impatto si manifesterà su tre livelli critici:

• Produttività in declino: la crescita della produttività totale dei fattori (TFP) subirà una riduzione tra 0,2 e 0,3 punti percentuali annui. Questo porta a meno innovazione, meno efficienza e meno crescita.
• Rallentamento all’innovazione: le economie con lavoratori più anziani adottano nuove tecnologie più lentamente. L’effetto è devastante sulle general purpose technologies, con l’intelligenza artificiale come potenziale vittima principale. Letteralmente controintuitivo rispetto alle tendenze attuali ma è realmente così.
• Finanze pubbliche sotto pressione: i costi di previdenza e assistenza sanitaria esploderanno: più pensionati, meno contribuenti. Il sistema, per moltissimi, diventerà insostenibile.

La combinazione di bassa crescita della produttività e declino demografico rende inevitabile la competizione tecnologica tra le grandi economie. La sfida è geostrategica. Chi domina la tecnologia, quindi i dati e le informazioni, domina il futuro. La sua diffusione sarà integrata ad ogni settore: manifattura, servizi, difesa, medicina. Nessun ambito resta immune. Il ritardo nell’adozione tecnologica significa declino economico e costante perdita di sovranità. Non basterà adattarsi, bisognerà anticipare. Il divario tra Paesi che investono in risorse umane e quelli che restano indietro diventerà incolmabile e qui iniziamo ad entrare nel vivo dei temi della nostra discussione.

Guidare un’impresa oggi

Guidare un’azienda oggi significa dominare la complessità. La disruption tecnologica è la costante. Il tempo dell’adattamento passivo è finito. Le imprese vincenti non seguono il cambiamento, lo modellano e lo accelerano su due fronti: investimenti in innovazione e trasformazione organizzativa. In particolar modo non si limitano a implementare nuove tecnologie, riscrivono i propri modelli operativi. Ma c’è un elemento che separa chi sopravvive da chi domina: la leadership, definita come l’attività di comando, controllo, direzione, guida e indirizzo di un’impresa. In un momento storico di incertezze, il vero vantaggio competitivo è la capacità di prendere decisioni rapide, efficaci e visionarie.

Tutto inizia dalla necessità di avere una strategia e un piano chiaro, un percorso con degli obiettivi prioritari: pochi, mirati, raggiungibili. Non una lista di desideri, ma un piano concreto, in grado di trasformare il proprio posizionamento sul mercato. Un piano che non si limita a reagire ai cambiamenti ma li anticipa. Strategia e piano poi devono essere sintetizzabili in un messaggio potente. Numeri, parole, concetti: tutto deve convergere in una visione organica, sistemica. Non basta poi comunicare, è essenziale creare un immaginario comune, una cultura aziendale. Senza narrazione, nessuna strategia prende vita e non si genera alcuna fiducia tra l’organico dell’impresa. Senza fiducia, un’azienda implode. Il declino non è immediato, ma lento e inesorabile. Si sgretola la coesione interna, si disperde l’energia collettiva, si blocca l’innovazione.

Ogni organizzazione vive di relazioni: tra leader e team, tra dipendenti e clienti, tra azienda e stakeholder, tra aziende e mercato. Se la fiducia crolla, tutto si paralizza. I talenti fuggono, le decisioni diventano lente, il vantaggio competitivo si erode. La fiducia è il collante invisibile che tiene insieme il sistema. Chi la sottovaluta, firma la propria condanna. Ed è qui che comprendiamo l’importanza della leadership o meglio di quella forma di direzione tanto necessaria.

La leadership non è mai stata così complessa. Le competenze produttive e gestionali non sono più sufficienti. Il vero motore del successo è la capacità di dare direzione, di ispirare, di creare significato. Visione, autenticità, integrità. Questi sono gli asset intangibili che separano chi guida dal resto. Senza leadership nessuna tecnologia e nessuna innovazione possono offrire valore a lungo termine per nessuna impresa. Si crea una grande frattura.

Anche l’illusione del lavoro come fulcro della realizzazione personale è crollata.  Il lavoro oggi è nudo. La Generazione Z non lo discute, lo abbandona. Si dice che non è più questione di stipendio, benefit o carriera, è un rifiuto strutturale di modelli obsoleti. Il confine tra vita e lavoro non esiste (finalmente) più. Il lavoro deve avere un senso. Senza, viene scartato. Chi si può permettere di ignorare questa frattura? È possibile conciliare la natura di questo fare lavoro con gli obiettivi dell’impresa? La risposta determina il futuro di ogni organizzazione. O il lavoro diventa spazio di espressione e crescita o l’impresa si spegne lentamente. Riprogettare strutture e processi senza ridefinire il rapporto con il lavoro sarà un errore fatale per molti. Le aziende non si trasformano con nuovi schemi organizzativi ma con un cambio radicale di prospettiva. Quasi sempre di cultura. La formazione del personale – si comprende – è una responsabilità diretta, non delegabile; viene prima del prodotto, perché è la sorgente del valore. Un’impresa che ignora questo principio non evolve, si limita a sopravvivere.

Codice sorgente di un declino?

Il salto tecnologico sta riscrivendo il futuro di ogni impresa, ridefinisce la competitività e introduce nuovi modelli lavorativi. Per molti rappresenterà una trasformazione radicale. Qualsiasi organizzazione deve scegliere come affrontarla. Possono subirlo passivamente oppure guidarlo con visione strategica per conquistare vantaggio competitivo. La tecnologia, gestita con lungimiranza, diventa un acceleratore economico e un motore di cambiamento. L’intelligenza artificiale in primis ha smesso di essere un semplice strumento di supporto: nelle “AI factory” è ormai un fattore produttivo a tutti gli effetti. Al pari delle persone e del capitale, costituisce la base stessa dell’impresa. Per questo comprendiamo quando l’accelerazione tecnologica impone un ripensamento delle competenze. Nuovi modelli di fare azienda e nuove strutture organizzative diventano indispensabili. Le risorse umane restano il centro e, per molti, il punto debole della trasformazione digitale. Molte aziende non hanno ancora integrato la gestione dei dati e delle informazioni datificate nei loro processi. Senza una strategia chiara, il potenziale informativo rimane inutilizzato. I dati non hanno valore finché non diventano decisioni.

Senza un’adeguata governance la tecnologia porta a conseguenze devastanti. Discutemmo di questo in Eurotecnica. Il paradosso è evidente: ogni individuo diventa un semplice esecutore; il sistema lo plasma, lo indirizza, lo assorbe. La “società dei pulsanti” prende forma: un’organizzazione creata dall’intelligenza per eliminare l’intelligenza. L’IA invece di essere strumento di supporto e accelerazione diventa meccanismo di governo: un’algocrazia. Il management svanisce. L’automazione prende il controllo. Le decisioni non passano più dagli uomini ma dai processi (digitali). I knowledge workers perdono autonomia, diventano digital workers. Non più colletti bianchi, non più tute blu. Solo ingranaggi in un sistema che non li riconosce come individui. Gli algoritmi assegnano compiti, valutano prestazioni, profilano dati. Nessuna carriera, nessun percorso. Solo una sequenza di istruzioni che determina chi resta e chi viene escluso. Flessibilità e automazione si fondono in un modello già sperimentato dalla gig economy. Il lavoratore diventa un’unità operativa. Una piattaforma lo attiva quando serve. Il suo valore non è più costruito nel tempo ma calcolato all’istante. Non esiste carriera, solo ranking. Non esistono supervisori, solo algoritmi. Il giudizio non arriva da clienti reali ma da metriche imperscrutabili. L’uomo non lavora più per altri uomini. Obbedisce a logiche automatiche. Il suo destino professionale è deciso da una macchina che non conosce il concetto di dignità. Dalle grandi corporazioni questa modalità per osmosi più o meno diretta arriverà ad un numero sempre più ampio di imprese.

La complessità attuale non lascia alternative. Per evitare la trappola dell’algocrazia, però, imprenditori, manager e responsabili devono investire su sé stessi e sulle persone. La partecipazione all’interno delle imprese torna ad essere un grande tema. Un tempo bastava un leader visionario, focalizzato sul prodotto. Oggi il prodotto è completamente una commodity. L’unico vero vantaggio competitivo è il capitale umano. Le competenze diventano la nuova frontiera. Dove esistono centri di eccellenza, il lavoro segue. Le competenze trasversali, le soft skills, non sono un dettaglio ma il fattore chiave, ormai totalmente abilitante. Un’azienda che forma e valorizza il talento non teme la fuga di cervelli. Diventa un polo d’attrazione.

Serve un intervento radicale e lungimirante: una politica attiva del lavoro che trasformi il sistema, non che si limiti a tamponare le crisi. Le competenze devono essere qualificate e riallineate ai settori strategici. Le persone devono essere riqualificate per inserirsi dove il futuro si sta costruendo. L’alternativa è il declino. Il vero nemico di imprenditori e lavoratori non è la concorrenza globale, ma l’assenza di visione dei primi. Senza programmazione, non esiste futuro. Il grande nemico è sempre dentro di noi.

O giungere o spezzare

Sviluppo tecnologico e sicurezza economica sono da considerarsi due facce della stessa medaglia. La portata delle nuove tecnologie, la velocità di diffusione e l’impatto su società, politica, economia e difesa le rendono armi strategiche. Nessuna epoca ha conosciuto una simile accelerazione. Gli attacchi informatici sono la nuova guerra economica. Ogni vulnerabilità digitale è una breccia nel sistema produttivo, finanziario e politico. Ignorare la cybersicurezza significa cedere sovranità. E questo sta già accadendo da anni. Anche qui serve una trasformazione culturale immediata. L’educazione digitale deve diventare priorità nazionale. L’unico modo per difendersi è formare cittadini, lavoratori e professionisti capaci di padroneggiare la tecnologia.

Le transazioni internazionali crescono di peso. La competizione tra i sistemi produttivi si fa brutale. Quello che rimane di ogni nazione europea lotta per la propria rilevanza economica e il rischio maggiore è l’erosione della coesione sociale. L’intelligence economica è il grande strumento strategico. Serve un coordinamento tra pubblico e privato per proteggere (i tanti) settori chiave, anticipare minacce, sfruttare opportunità. Senza visione e controllo delle dinamiche economiche globali, ogni economia diventa vulnerabile. È sotto i nostri occhi ogni giorno. Solo una programmazione efficace può garantire competitività per le nostre imprese. Il disfattismo paralizza, l’incapacità di valorizzare i propri punti di forza condanna al declino. L’Europa soffoca sotto il peso di vincoli inutili, norme asfissianti e abitudini che ostacolano la creazione di valore. La crescita non nasce dalla regolamentazione ossessiva ma dalla capacità di agire con decisione. Serve una bonifica radicale. Burocrazia, lentezza e incompetenza vanno spazzate via con metodo e determinazione, senza alcuna esitazione. Nessuna economia può sopravvivere se intrappolata da ostacoli imposti da chi non comprende la velocità con cui il mondo si trasforma.

Rimettiamo al centro una politica industriale a supporto di un tessuto imprenditoriale che ne determina la vera ricchezza. La manifattura resta un pilastro. La creatività degli imprenditori è un asset strategico. Le piccole e medie imprese non sono e non possono essere un’anomalia in una dimensione europea, ma il motore di nicchie ad alto valore. Il vantaggio non è nella dimensione ma nella velocità di reazione. L’errore è cercare stabilità in un mondo che premia solo chi sa muoversi con lucidità e coraggio.

Risulterà decisiva, come sempre, la capacità di passare dalle parole ai fatti, di applicare una strategia di medio e lungo termine per il supporto al rafforzamento della crescita e al recupero della produttività (ormai in declino da decenni). Servono coraggio e determinazione. Nessun cambiamento avviene senza decisioni nette. Guardare oltre i confini diventa imprescindibile. Il tessuto produttivo ha bisogno di un nuovo modello di supporto. Le risorse sono limitate, ma la loro gestione, quando fatta con competenze, può fare la differenza tra il declino e la ripartenza. Efficacia ed efficienza sono l’unico modo per sopravvivere. Ed ora ci apprestiamo a identificare una delle tante potenziali soluzioni.

Una nuova via

Tra le righe lo abbiamo detto: l’organizzazione aziendale deve evolversi. Il breve termine non può soffocare gli investimenti nelle persone e nel benessere collettivo. Senza una visione di lungo periodo, ogni strategia è sterile. Le trasformazioni globali impongono scelte nette. La rivoluzione tecnologica ridefinisce il lavoro. La nuova guerra fredda tra USA e Cina riallinea i blocchi economici. I flussi migratori riscrivono gli equilibri demografici. L’Europa ha un’unica strada: un progetto comune.

Il mercato unico offre un potenziale ancora inespresso, se programmato. Serve una politica industriale ambiziosa, capace di attrarre investimenti (interni) e rafforzare gli scambi internazionali. Il modello economico italiano, fondato su ecosistemi e distretti, ha dimostrato già in passato la sua forza. Oggi deve essere rilanciato con una nuova direzione strategica. Per imprenditori, manager e responsabili il tempo dell’individualismo è finito. L’unica parola d’ordine è costruire nuove conoscenze, nuove competenze, nuove infrastrutture e alleanze per affrontare un mondo che non aspetta. I dogmi delle Business School anglosassoni hanno infatti perso la loro forza e la loro narrazione non regge più. La loro applicazione mostra crepe evidenti. Il management scientifico ha sacrificato l’intuizione sull’altare del dato. Il taylorismo ha reso l’efficienza un feticcio, ignorando altri fattori competitivi. L’innovazione disruption, per coloro che sono passati ad una crescita dimensionale strutturale, ha spezzato legami con il passato, trasformandosi da mezzo a fine. L’iper-finanziarizzazione ha ridotto il valore d’impresa a una questione di dividendi. Questi modelli non guidano più l’innovazione e soprattutto l’agilità. In molti casi sono diventati zavorre. Per questo serve una nuova direzione. L’Europa ha un patrimonio imprenditoriale diverso, radicato in una storia che valorizza equilibrio e adattabilità. Riprendere il filo della tradizione europea, senza alcuna nostalgia, ma con pragmatismo, è un’urgenza strategica. La modernità va affrontata con strumenti nuovi e con una visione che non si pieghi all’ipocrisia dell’etica protestante e dell’iper-capitalismo. Il futuro si costruisce con modelli pensati per la realtà, non con formule importate e ormai logore.

I nuovi scenari competitivi richiamati poc’anzi, con il suo portato di instabilità e ambiguità, ci spingono a ricercare i valori fondativi. Ri-creiamo quindi, dove possibile, le condizioni per valorizzare i fondamenti della storia, della cultura e del modus operandi nati in Europa, con la loro ricchezza di diversità, tradizione sapienziale, bellezza e design come fattori competitivi, cultura produttiva (in particolare, prototipizzazione, riparazione/manutenzione e mentalità a “km zero”), forte radicamento con i territori e innovazione spinta.

Questa visione impone una scelta chiara: valorizzare due fattori produttivi essenziali: le persone e il contesto in cui operano. L’Europa, e ancor più l’Italia, non possono essere ridotte a semplici luoghi di produzione. Non sono spazi anonimi, intercambiabili, ottimizzabili al ribasso. Sono ecosistemi unici, definiti da storia, cultura e competenze che non possono essere replicati altrove. Il “capitale umano”, da cui quello relazionale, va rafforzato, non standardizzato. Il territorio va integrato nel modello produttivo, non ignorato.

Per un numero sempre maggiore di imprese, recuperare storia e cultura mediterranea ed europea, non sarà solo una questione di identità ma di sopravvivenza. Senza radici, non c’è competitività. La futura classe dirigente deve essere equipaggiata con strumenti metodologici e culturali capaci di affrontare uno scenario che non ha nulla a che vedere con il passato. L’Italia può e deve rivendicare il suo posto in un ecosistema più grande, sfruttando una tradizione che affonda le radici in millenni di storia. Ma storia e cultura non bastano se non diventano forza strategica. La leadership non si improvvisa. Servono competenze, abilità, attitudini costruite con metodo.

L’Europa è un mosaico di microcosmi. Ogni luogo è il prodotto di un confronto secolare tra natura e cultura. Ogni spazio porta praticamente il segno della creatività umana. Ma questo patrimonio non è una reliquia da musealizzare, è una leva strategica. Senza una lettura lucida delle dinamiche in atto, si resta ciechi di fronte ai mutamenti. L’illusione del progresso lineare è come sempre la grande trappola. Il divenire storico è ciclico, impietoso con chi non sa riconoscerne i segnali. I luoghi densi di storia non sono scenografie, ma strumenti. Sono laboratori di consapevolezza. Offrono il metodo per interpretare la realtà, per cogliere il ripetersi di schemi nascosti, per non cadere vittime della miopia contemporanea (ma anche presbiopia).

In sintesi tra avanguardia, autonomia e antifragilità

Quello che possiamo definire oggi leadership europea affonda in realtà le proprie radici in millenni di storia; ha plasmato la nostra civiltà che non è mai scomparsa, ma scorre sotterranea, come un fiume carsico. Ha dato forza a quegli uomini capaci di imporsi, ha ispirato chi ha saputo governare il caos. Oggi il fiume riaffiora.

Senza fare esercizio intellettuale o nozionismo sterile, è possibile definire a questo punto le caratteristiche di una leadership aziendale europea?

Leadership in grado di essere detonatore che innesca competenze, attitudini, visione e collante che tiene insieme strategia e azione. Un leader che, grazie alla sua kultur, è un esecutore con una direzione. La poli-techne è il suo arsenale: pensiero strategico, adattabilità e agilità, capacità di sintesi e dominio delle complessità. Vediamo ora con maggior dettaglio ad esempio 5 fattori che potrebbero definire le peculiarità del nuovo leader europeo:

1. Eccelle nelle competenze trasversali che non considera opzionali, ma competenze critiche. Sono il ponte tra uomo e tecnologia, l’elemento che impedisce al digitale di diventare disumanizzante. Soft skills che non si improvvisano. Non sono un regalo del talento naturale. Sono hard nella loro costruzione. Richiedono allenamento, disciplina, investimento costante. Trascurarle significa diventare un ingranaggio obsoleto del sistema.
2. È radicato nella Tradizione, non come culto del passato ma come “ciò che resta, ciò che non passa”. La Tradizione è il fondamento su cui si innesta l’innovazione, trasformandola in forza duratura e non in semplice cambiamento effimero. Una civiltà organica, differenziata e gerarchica non si disperde nel caos. Ogni dominio e ogni attività devono avere un orientamento chiaro: dall’alto e verso l’alto. Senza direzione, non c’è crescita. Innovare senza radici significa costruire sul vuoto.
3. Considera arte e design come fattori competitivi. La bellezza è strategia. Distingue, valorizza, crea identità. Non si affida solo al pensiero calcolante (logos). Usa in modo estremamente integrato la metis, l’intuizione, il pensiero laterale.
4. Creativo e multidisciplinare. Non si limita a gestire, ma connette e interconnette. La cultura non è considerata ornamento, ma collante che permette di comprendere e unire le diversità. È detonatore che innesca innovazione e governa il cambiamento.
5. Non sceglie di essere imprenditore. Lo è per sopravvivere. Opera in un sistema frammentato, instabile, quasi sempre imprevedibile. Concretamente non ha certezze da amministrare ma variabili da governare. La piccola dimensione non è una debolezza ma un banco di prova, un test continuo di adattabilità. Qui non c’è spazio per il controllo rigido, solo per chi sa muoversi nel caos con lucidità. Chi aspetta stabilità è già morto. L’antifragilità è per lui la grande parola chiave.

La cultura deve assorbire il digitale, non subirlo. Solo così può generare una mentalità evoluta, capace di accogliere le trasformazioni tecnologiche senza esserne travolta.

L’era digitale non tollera in alcun modo specializzazioni rigide. Richiede competenze multiple, adattabilità costante, capacità di navigare ecosistemi complessi. Serve una forma mentis che renda il digitale uno strumento di potere, non una gabbia.

Se vogliamo fare realmente la differenza, ridisegnare in meglio le nostre imprese e avviarle verso una nuova dimensione fatta di partecipazione e organicità, dobbiamo compiere un grande sforzo, comprendere che il   digitale non è un insieme di nozioni superficiali. Non è un elenco di termini alla moda. Non è il risultato di un addestramento passivo ma un percorso educativo strutturato, una trasformazione del modo di pensare. L’alfabetizzazione digitale si limita a insegnare i rudimenti, certo, ma non basta; serve costruire comprensione, sviluppare sensibilità, affinare il pensiero critico. Il digitale nei fatti è un ecosistema con logiche proprie. È qui che si sta giocando la battaglia per i sistemi gestionali ed operativi delle nostre imprese. Conoscere i trend tecnologici e le applicazioni di tendenza è inutile senza una visione strategica. Accettare il racconto dei fornitori senza spirito critico è una resa.

L’educazione digitale deve dare a imprenditori, responsabili e manager gli strumenti per decifrare, interrogare e dominare la tecnologia. Ma come?

• Individuare quei criteri obiettivi di scelta per valutare un’applicazione, separando hype e realtà.
• Comprensione delle precondizioni di utilizzo e degli effetti collaterali di ogni soluzione adottata. Non esiste una tecnologia è neutrale, ogni scelta ha conseguenze.
• Capacità di costruire business case realistici, fondati su dati concreti e non su aspettative gonfiate.
• Strumenti per individuare i lati oscuri del digitale, dalle implicazioni etiche agli impatti negativi su autonomia e privacy.
• Analisi degli impatti organizzativi, psicologici e linguistici, perché ogni trasformazione digitale ridefinisce equilibri aziendali e modelli mentali. Senza un adeguamento trasformazione e culturale, la tecnologia resta un corpo estraneo.

La classe economico-aziendale europea non può più limitarsi a esistere, deve produrre immaginario, coordinare autonomie, generare nuovi poteri. Ogni esitazione rafforza la dipendenza da logiche esterne. Serve una rottura netta con le vecchie abitudini. La speranza non basta, servono azione e dominio strategico.